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行业动态

兰格拓展团队制胜小贴士2

如何对待表现不佳者

如果团队里某个人表现不佳,也许是因为他没意识到自己的工作绩效低于平均水准。怎么才能让他知道他与队友之间的差距呢?你不妨用下列的这些问题问问他:

l?你知道你的差错率是多少吗?

l?你知道在过去半年中你迟到了多少天吗?

l?知道吗?团队里只有你一个人的报告迟交了好几天?通过询问,你会发现这个人并不知道他出了多少错;即使知道,也没当回事儿。他以为其他队友和他的表现差不多。

你破坏团队了吗?

多数的团队领导者都赞成团队精神,自己也愿身体力行。但是对有些领导者来说,放下架子,放弃控制的权力却是非常不容易的。请想一下,你有没有因为墨守陈规而损害了你的团队?下面是一些领导者破坏团队的几种方式,它们的隐蔽性太强了,通常很难察觉。

l?挽救局面。有些经理习惯于救火,喜欢在最后时刻冲锋陷阵,以显英雄本色。所以他们会听任形势慢慢恶化,趋于失败,然后跳出来挽救局面。

建议:如果你发现自己总是一次又一次地将你的团队拯救于危难之中,你就该找找原因了。你是不是对其他人有所保留,没有将那些有助于他们做好工作的信息告诉他们?为了更高效地工作,团队里的人是不是该接受一些培训?

l?抓着有趣的工作不撤手。团队的头儿总是逮着那些有趣的工作不撤手,尽管还有很多更重要的事等着他们去做。

建议:看看你都喜欢做哪些工作,如果分派一些出去,你的工作是团队中的其他人会对你的牺牲表示感激,而你也可以把精力转到一些更重要的事情上去。

l?循规蹈矩。连篇累牍的各种规定是扼杀团队的一流杀手。

建议:一起制定团队的规章,要求每个人都参与意见,然后逐条解释为什么要制定这些规矩,如果解释不了,就把这条规定删掉。

“应该”从团队中走开

每当听到“应该”这个字眼,比如说“这事应该怎么怎么着”,人们就会感到被捆住了手脚,因为这就意味着一个简单的指导性建议变成了一个死板的条条框框。

过多的规定和要求会使你的团队失去创造力。拿掉禁锢团队的“应该”,解放他们。

如果你听到自己或其他人用“应该”这个词,那么你可以:

l?“应该”换成了“是否可以”,看看事情会怎样?原因:“是否可以”在不丢弃某些重要规章和准则的情况下,给出了选择的余地。

l?每次考虑答案时都要问五次“为什么”。例如:为什么你要把报告复印五份?因为五个经理人手一份,为什么他们每个人都要看这个报告?等等诸如此类的问题。每次当你五问五答时,你总会发现那些藏在“应该”后面的战略原因;也有可能发现一些无谓的争执,然后把它们抛在脑后。

l?提出巧妙的问题。

为了直奔主题,你可以问下面这些问题:

“你这样做是为了阻止……”,

“谁对……负责?”,

“我做什么才能保证……”。

开好会议

你是不是对那些没有收获的会议已经厌倦了?不妨安排一次强制性的会议,通知你的队员必须持有“入场券”——一张写有问题和想法的卡片,方可进入会场。在门口将这些卡片收上来,会议一开始,就一条一条地读出来。

采用“离席”的做法来节省开会时间。对你的人说:没有必要每个人都从头至尾地参加整个会,开始的时候都要到齐,但随着会议的进行,完成任务的人就可以离席走了。

宣布会议目标时,切记以下三个准则:

l?具体。告诉与会者我们要做什么,何时做,谁来做。

l?乐观。用一些鼓劲的词和句子,不要用消极的“别”,“不”。

l?实际。设立一个现实可及的目标。

例如:为了提高工厂的安全指标,每个班组的头儿都应拿出一个在一周内可以执行,总计花费不超过200美元的计划。

对于那些开会时心不在焉的人,你可以让他们做书记员,这是因为做记录的时候,很难走神儿。

帮队员解决个人困难

队员家里要是出了事情,他的工作不可避免地会受到影响。试着问一个下面的问题,也许能让他的心思回到工作上。

l?我怎么做才能帮你把你的生产效率恢复到上个月的水平?

帮助身陷困境的员工最好的办法就是抓住他们聊天,上面这个问题可能会给他提供一个倾诉的机会。如果你听到他说:“我要是……,家里出的这件事让我伤脑筋。”那你就接着听,并再时常点头示意你在听,光是这些也就足够了。但是如果他否认,你可能就得花点力气了。你可以列举他不尽人意的表现,承认这是个人的原因造成的,与生意无关。然后说明这个问题给工作造成的影响,接着说,生产效率降低可是与生意有关,你必须马上行动改善这个状况。

l?要恢复到上个月的生产水平,你打算怎么做?

你的目的是提高业绩,所以你要将问题具体兴趣,你就告诉他你担心的是什么,你期望的行动是什么样的,你希望什么时候看到他的行动。

想改革?当心哦!

当你想在团队里搞些改革时,请千万小心。一家大型钢铁厂的生产厂长可是在这方面吃了苦头的。

一日他来到车间,告诉工人们他想进行一些改革。他说这些改革会提高工作效率,工人们最终也会喜欢的。几天后这们厂长正在办公室里,一群工人进来了,他们一言不发,拔掉他的电话线,将电话移到另一张桌子上,又从他的办公桌上拿走一些信封和信纸,放在别的什么地方,然后搬走了他的书架。

出门时,他们说:“瞧见了吧?这样你工作得会更好。”这时厂长才恍然大悟。

猜猜他们想要啥

想知道你的人想让你做什么吗?请他们在下列选项中画圈,让他们选出3项最想让你做的事:

l?偶尔拍拍我的后背

l?多听听我讲话

l?别总逼我

l?让我提点建议

l?让我一个人待着

l?偶尔笑一笑

l?问问我的感受

l?别总向我证明你有多聪明

l?别大叫大嚷

l?别居高临下地跟我说话

l?别那么冷漠

l?让我了解一点管理中发生的事

l?给我培训

l?给我挑战

l?对我的工作多看两眼

“干的不错”的21种表达法

有时,表扬也不是一件容易的事。在忙乱的办公室里,经常会想不起来表达你的赞扬。但是表扬的确对团队成员很管用。下面这些话不难说出口,它们的意思也是“谢谢,干得不错!”

1、?我真为我们团队有你这样的人感到自豪。

2、?祝贺你,干得真漂亮。

3、?多亏了你,谢谢。

4、?你一直在进步,干得不错。

5、?谢谢你不间断的努力。

6、?我非常欣赏你的坚韧。

7、?你总是给团队带来生气。

8、?你是最棒的。

9、?哇噢,太了不起了。

10、?太努力了,你让我们大家都高兴。

11、?我对你很有信心。

12、?你抓住了要点。

13、?你的客户服务技巧太棒了。

14、?你的销售业绩很突出。

15、?你是我们团队的宝贝。

16、?你的努力的确使事情有了很大改观。

17、?你是我们不可多得的财富。

18、?你总是让我们的客户高兴。

19、?你帮我们团队实现了愿望。

20、?你的成绩对大家是个激励。

21、?客户一定会注意到你付出的努力。

激励是法宝

自打Thomas ?MelohnGarner ?Beckett ?Jr.公司收购了北美工具及模具公司,这个公司的士气大大降低,利润也一路下滑。于是,他们就想出了以下这些不花钱的方法来提高士气:

任何工人在遇到急事时,都可以预借一个星期的薪水。

团队中的成员如果个人或家庭遇到紧急情况,都可以实行弹性工作时间。

任何工人如果要搬迁,都可以在周末的时候借用公司的卡车。

任何符合条件的员工都可获得4张美国国家足球季赛的票,轮流去看球。

如此一来,员工年流动率从27%降到了6%

如果团队中的一名成员在掌握一门技能或改进一项工艺时遇到麻烦,让他知道他所付出的努力——即使是前功尽弃——也是有价值的。比如:你可以告诉这位灰心丧气的员工,每一期的《国家地理》都有30副图片,而这30副图片是从14000副图片中选出来的,所以几乎所有的摄影家都需面对失败。

Ray ?Berry担任新英格兰爱国者队的教练时,他给所有为他们拣球的孩子拍了照片,一次球队开会,他把照片发给球员并让他们每个人都记住这些男孩的名字。他说:“这些孩子知道你们是谁,我要你们记住他们,每个人都很重要。”

把你组织中的“球童”列出来,这些他们非常重要但有时容易被忽略的人为你的团队做出了贡献。要确保你的所有“球员”都知道这些人,都了解他们的价值。

当团队里的人变得亲密无间时

大部分团队领导者都鼓励团结。但是当你的团队出现业绩下降的情况时,你就要注意是不是团队里的人太亲密无间了。如果同事之间的情谊演化成小帮派,你的团队就有麻烦了。下面一些信号提醒你团队可能出现了拉帮结派的现象:

l?你不在的时候,团队的业绩就很差。

l?那些业绩不好的人对待工作的态度疲疲塌塌,可他们居然还受到大家的拥戴。

l?团队里的成员不显山不露水地打击那些绩效最好的人。

l?如此以来,工作速度快的工人感到有压力就会放慢脚步,以免出风头。

l?团队中的成员把你和其他的领导当成局外人。

如果你的团队出现了上述情形,那就说明你的队员把团队精神看得比生产效率更重要。你需要试试下列方法,改变他们的态度并提高他们的工作效率:

引入一点点竞争机制。把团队的那种固步自封的情绪打掉。建立个人业绩奖励制度,或者再成立几个组比赛。竞争可以有效地控制小集团现象,而且不会造成难对付的冲突。

将纪律隐私化。如果你想纠正某个人的错误或想给他些建议,你应该关起门来对他说。公众场合中实施纪律无疑于杀一儆百,会让整个团队更加抱成一团。

孤立惹事的人。只要有一个或两个影响团队的人,就有可能把整个团队带坏。把他们和同伙隔开或限制他们的交流,从而淡化他们的影响。

保护新来的人不受组织的影响。纠结成小集团的团队通常排挤新来的成员;或者会把新来的人拉拢到他们的小帮派中。除非你把团队里的事都摆平了,否则你就应该带头培训新人。

巧妙地利用时间

不要再浪费时间去阅读那些你不想收到的email。有一位很忙的团队领导的做法值得你借鉴。他决定给收到一星期的每封email回一次信,并就其适当性在上面加注。他总是会用下列三种批语中的一种:

1、?请继续给我发这种批评性的信息。

2、?请将这种信息发给我们团队里负责此事的人,而不要发给我。

3、?请不要再给我发类似的信息。

一星期后,他信箱里的信骤减。

一位在哥伦比亚BloomfieldGE资产公司上班的团队领导使用了一个奇妙的方法让大家理解时间管理是多么的重要。她交给全体队员一张86400美圆的支票(当然是假的),让他们在24小时之内把这笔钱花完。在次日召开的会上,小组成员谈了他们花这笔钱的打算。

练习结束后,领导注意到大部分人都把支票上的每一分钱都花掉了。她然后告诉大家说,他们每天拥有的时间若以秒来计算,与他们拿到的钱数是一样的,86400。她问大家:“我们为什么不能象对待钱一样来对待我们的时间呢?”

要经常奖励那些节约时间的好点子。不管是谁,如果提出一个节余流程时间的方法,都应该予以表扬。用上面将钱换算成时间的例子来把这一道理讲明白。如:Diana提出一个方法能使我们装箱的时间少花5分钟,这样我们一个月就能节省5000美元。”

鹅的启示

如果你对团队的智慧产生怀疑,那么不妨留心一下鹅群——一个似乎毫不相干的群体,你将得到一些启示:

当每只鹅都拍打翅膀时,那是在为后面的伙伴加油。按V字形编队飞行的一群鹅比单独飞行的一只鹅多飞71%的路程。

启示:目标一致、齐心协力的团队能够更快地到达目的地。当领头的鹅飞累了,它会回到鹅阵中,此时,另一只鹅飞到前面顶替它的位置。

启示:“重活轮流干,领导轮流当”对一个团队是有好处的。在鹅阵中,后面的鹅会发出鸣叫,为那些飞在前面的鹅鼓劲儿,让它们不要慢下来。

启示:有时团队中的成员需要听到加油声。只要有一只鹅生病或受伤,就会有两只鹅离开队伍,留下来帮助并照看它。它们一直守着它,直到它能重新飞起来或死去。

启示:在他们遇到困难时给予及时的援助。你的团队需要“体检”吗?

你的团队需要“体检”吗?

你的团队其实就像一个生命的机体,如:人的身体。它也会生很重的病。下面的一些建议可以帮助治疗团队的常见病:

丧失听力——没人愿意倾听他人的声音

团队成员需要你听他们说,如果你不听,他们的劲头和热情都会降低。

良药:定时向队员索取反馈,对他们的意见给予褒奖,认真对待他们的意见并及时做出反应。

大出血——快速的人员流动

培训新人不但耗钱,还耗时。如果你的优秀队员在不停地流失,你就得找找原因了。

良药:进行离职面谈。许多人都把“薪水更高”、“更有挑战性”这些保险又容易被接受的理由作为找新工作的借口,千万别上当!人们离开通常是因为他们感到没有受到尊重,觉着自己没有价值。

良药:在员工离职数月后给他/她打电话,那时你可能会听到他/她的真心话。

脉搏虚弱——漠不关心,自满

病症包括没有热情、矿工、锱铢必较。患此病的人喜欢随大流,不喜欢创新,对组织有很大伤害。

良药:让队员找出一些新花样来完成日常工作。认可他们的成绩,始终把他们和公司的目标联系在一起。

如何把棘手的工作布置下去

上司刚刚交给你的团队一件让人烦的事情,你怎么把这件事传达给队员呢?

切莫让大家感到你要把一堆烂事应摊到他们头上,而是把这个任务当成是一个需要共同解决的问题。

大部分人都是天生乐于助人并且愿意与大家分享他的智慧的。所以你可以召集个小组会,不要问:“猜猜上面的人想让我们做什么?”而是说:“刚发生了件事,大家能不能帮我出出主意?”

“我希望听到你们每个人对这件事的看法。”

“你以前接受过这种任务吗?你们是怎么做的?”

通过与你的队员分担责任,你让他们明白:虽然这个任务很讨厌,但是你们大家会齐心协力地完成它。

如何成为一个可怕的领导?

带垮一个团队与带好一个团队都不容易。失败不是一夜之间降临的,它也是日积月累的“辛苦所得”,在这一过程中,你必须尽量让自己变得恶劣之极。

如果你想疏远你的队员,耽误自己的前程,那么你就按照下面说的去做吧:

永不冒险。晃动船的时候你害怕吗?爱冒险的人在向新目标发起冲击的时候都是奋不顾身的。何苦呢?你与你的队员或客户每向前多迈一步,出错的机会也随之增加一分。

不喜形于色。尤其不要他热情,别把任务当回事,那只不过是个工作而已,没有什么乐趣。千万别对你的工作和队友表现出关心的样子。

常有理。事情做错了,你起先也许发现可能是你造成的,但经过练习,你能将自己洗刷得清清白白。你先说:“如果有人帮帮我,情况就会好一些。”然后再说:“我怎么知道会这样?事前没有人跟我讲过。”

找别人的茬儿。只有通过批评他们才能保持你的地位。研究你的队员是怎么做的,分析他们的失误。批评他们时要严厉尖刻。

不要搞什么职业发展。你想,你现在位置挺高了,这靠的是你自己的能力。干吗还要拼命学习呢?别去理会那些让你变得更能干的阅读材料还有培训什么的。劝你的队员也别去听这些课。你可不愿意为一群解决问题的能手弄得自己寝食不安,他们会挑战你的权威。当然,你还可以想出很多办法使自己成为一个可怖的领导者,不过我们保证你若是遵循以上这些简单的原则,你就会在还不知道的情况下一败涂地。

“别拿我的50块钱乱来!”

你可以参照位于休斯敦的Turner ?Brothers ?Trucking公司的做法,为你的团队设计“按业绩支付薪酬制度”。自从该公司发现不安全驾驶是造成公司财务浪费的一个重要原因后,管理层便断定建立“按业绩支付薪酬制度”势在必行,而且是从安全问题着手。

于是,管理层召集包括卡车司机、吊车司机以及场地监督在内的25名员工开会。他们将一张写有1250美元的支票放在桌上,对工人们说:“如果我们这个月由工伤、货物损坏、车辆事故这类事造成的损失不超过300美元,那这张支票就是你们的了,每个人可以拿走50元。”

管理者没有告诉团队成员如何完成安全指标,但他们提供了4条基本准则:

1、?个人安全:你自己切莫出事故,如果出了,就等于每人为此付出50元。

2、?提醒:如果你看到的有一处安全隐患,说出来,对那个人说:“别拿我的50块钱乱来。”

3、?自控:如果有人对你说:“别拿我的50块钱乱来”,你不能发脾气。

4、?团队精神:合作对每个人都有好处。大家同心协力挣得各自的50元。这个计划大功告成。公司估算了一下,每一元钱奖金都为公司挣回了四元钱的补偿。

提高业绩

如果你的团队接到的任务很紧迫,建议你采取“两分钟原则”加快速度。大家公认当一个人被某个问题绊住时,最多应该花两分钟时间,如果还解决不了,就赶紧问别人。你可以根据你的工作调整这个规则,也许“十分钟规则”或“一小时规则”更符合你团队的实际情况。

领导者总是在生产滑坡时召集会议。但也许你没想到,在你的团队处于颠峰状态时开会,其作用要显着得多。大部分生产会上提出的问题都是打击积极性的,什么“到底是什么问题?”,“完成的数量怎么这么低?”等等,而你此时却可以问:

“是什么使我们的生产率提高了这么多?”

“我们怎么才能保持成绩?”

“作为团队的头儿,我做什么才能帮助你们续保持成绩?”

你正在指导团队里的一个队员,帮助他提高他的绩效。但你怎么能保证他听进去了你的建议呢?请注意下面两种现象,它们告诉你这个人并没有被你触动。 ????

1、他答应马上就改。

切记:极少有人会不带任何抗拒心理就改变自己。

2、他对你的建议没有表现出任何热情。如他铁着个脸,那就说明他没有在很认真考虑你的建议。

“我可以,你不行”

你对团队中的其他人是不是比对自己苛刻?下面是一则幽默,描述的就是这种“我可以,你不行”的现象。

你说可笑不可笑?别人花很长时间做一件事,是慢;我花很长时间做一件事,是仔细。别人略掉一件事情,是懒惰;我略掉一件事情,是繁忙。

别人若不经吩咐就做某事,是越权;我这样做,是有主动性。

别人强烈坚持自己的观点,是死脑筋;我强烈坚持我的观点,是坚定。

别人忽略了几条规则,是不负责任;我不顾规矩,是我在做份内的事。

为什么团队的目标实现不了?

每过一段时间,你就和你的队员碰次头,制定团队目标。但是近来,有好几个重要的目标都没有完成。这是为什么呢?一般说来,团队没有完成目标都是下列一种原因造成的:

目标太多。如果你们每次都会制定出好多个团队目标,那么即便团队尽力,也完成不了几个。

建议:把团队的精力集中在每周或每月的一到两个最高目标上。如果把每一样日常工作都叫作“目标”,你的队员便不会把你当回事。目标应该是不遗余力地追求最佳业绩。

不够负责。你有没有为自己设定了目标但却没有坚持下去?如果有,别人就会觉着所谓的目标并不是最重要的。

建议:一旦设立了目标,就需要表现出你的兴趣和关注,你勿须指引团队的每一步行动就能做到这些。永远不要设立一个你不打算坚持下去的目标。

太多的原谅。当团队成员没有完成他们的目标时,你会做何种反映?你是不是会说:“没关系,下次你会做好的,对吗?”如果你原谅了每一个过错,你就是在打击那些完成任务的队员。

建议:如果某个团队成员没有完成某个目标,你要找出原因。也许是目标订得不合实际,也可能这个人需要更多时间,或者需要接受培训。弄清楚他的失败不是你的原因,然后对他说清楚下次如果再不能完成目标会发生什么事。

使业绩考察变得有价值

如果你想使你对团队成员的业绩考核有价值,下面这些方法可以帮你忙:

1、在一年中安排一些“迷你考核”,这种考核时间短,直奔主题,也许连5分钟都用不了。请做详尽准确的记录以备更正式的考核需要。

2、不要在评估的同时谈加薪。如果你的中上的评分,那就得保证你给他的薪幅度也是中上水平。团队领导者总是夸奖某个队员,但是加薪却是平均水平。这样转达的信息就没有连续性。

3、尽量避免用“平均”和“令人满意”这种词语,因为它们毫无意义。最好使用这样的短语:“高质量地完成了工作,完全符合要求。”这样的话精确地给一个人的表现下了定义。

4、设定清楚的绩效标准。谨记下列问题:

l?团队成员同意我每项标准的用词和含义吗?

l?这个标准是不是很具体?

l?这个标准是不是很现实?能达到吗?

l?当目标达到时,是不是我们每个人都知道?

把他们的问题放一放

当你的一个队员带着问题来找你,你不必立马解决。有时,将问题往后放一放是一种策略。你可以有技巧地让你知道:你很关心这个问题,但是你不能马上帮助她。

例如:“这事听起来蛮关键的,小王,这么要紧的事最好在无人打搅的情况下再处理。等到下午两点静下来的时候再坐下来讨论吧。到时候,你能不能准备一张卡片,把你想要的结果写下来?”

这个问题鼓励小王做一些准备,而且问你赢得了考虑问题的时间。

如何医治“团队冷漠症”

团队中有一个家伙似乎对团队的使命以及日常的运转漠不关心。他每天来上班,然后干自己的事儿,下班后就回家。他从不惹是生非,但是他那种“爱谁谁”的腔调已经开始影响到团队中的其他人了。

怎么才能给他一些建设性的意见呢?你不妨采用一种咨询服务的方式,用下列问题问问他,以打消他那种事不关己的态度。

你觉着哪些东西有利于创造一种高效的工作氛围?我觉着你最近一段时间 好象不太投入,无精打采的,我的感觉对吗?

你觉着你的行为对工作效率有没有影响?

你每天早上盼着来工作吗?

(如果回答是肯定的,接着问:“你怎么才能让我们感到这点呢?”;如果回答是否定的,可以问:“你打算怎么办呢?” )

如果你工作的不开心,我们怎么做才能改变一下呢?

IBM的团队法宝

1980年起,IBM就布置团队成员将团队工作的职责专门化。让你的队员也来担任下面这些角色,你便可学到他们的成功秘诀。

促进者。通知并说服外部利益相关者支持团队的工作。

组织者。保证日期完成任务,控制预算,并保证所有队员步调一致。

检查者。特别关注产品并向其他队员报告的产品的可靠性。

创新者。为团队带来新想法、新见识。

?家。保证团队在技术革新、市场变革或其他信息方面跟上潮流。

注意:通过有意识地转换角色以及设立新的角色,IBM的团队成员懂得了应该尊重每个岗位的观点和技能。这样整个团队的业绩就提高了。

欢迎新员工

很多离职谈话都反映出:有相当一部分员工离职是因为他们所做的工作与他们原先期待的不一样。位于佛罗里达的一家LagoEckerd药店制作了一盘6分钟的录影带,放给求职者看,让他们了解药房里的人的工作情况是怎样的。

在片子中,Eckerd的雇员真实地表现了他们的工作职责。如操作收银机,货物上架,回答顾客提问,深圳还有打扫洗手间。

结果:放映录影带这一做法降低了员工的流动率,增加了面试中的实际内容。应聘者由此可以问一些更细的问题,新员工对自己的职责也知道得更清楚了。

有必要将一些含糊的术语对新员工解释清楚。如这份工作要求应聘人要可靠。那什么是“可靠”?你可以这样解释:“在这个团队中,可靠的意思就是每天从9点工作到5点,按时上班,无论何时何地,总能按规定时间,规定要求完成工作。”

在你的团队中是不是有个人很爱发牢骚?如果有,在迎接新员工的时候就得对这个家伙进行控制。

原因:悲观主义者总是以新来的人为对象,宣泄对组织的不满。为什么?因为新员工总是很客气的,或者不愿驳人面子,所以不会不睬他们。这些抱怨会打击士气并导致流动率上升。我们应该鼓励新来的队员多想想好的方面,直到他们渐渐适应了新的工作环境。

设定目标

作家Anne ?LaMott讲过一个朝着目标努力的故事。尽管她的故事是关于写作的,在工厂也同样适用。

30年前,我的哥哥,他那时只有10岁,想写一篇关于鸟的报告。这篇报告已经布置3个月了,第二天就是上交的日子。

“他坐在厨房的桌边,眼泪在眼眶里,面前是一摞纸、铅笔和没有打开的写鸟的书。他对眼前这项艰巨的任务一筹莫展。后来,我父亲坐到他身边,用他的双臂搂住我哥哥的肩膀,他说:‘一只鸟一只鸟地写,我的孩子,一只鸟一只鸟地写。”

如果你想坚持自己的目标,你就得带着乐观的心态来诠释目标,你可以这样说:“我希望在……天之前做……事,因为它能帮我……

原因:只是简单地说“我希望……”,听起来你好象对目标听之任之。

好的团队符合以下三个要求:

l?描绘出未来的成果

……情况将会有所改善

l?包含确定的数字

目标中应该包括一个日期或时间,如“我们将在七月一日前完成这项工作”,这样有利于团队成员衡量进度。

l?有理有据

我们为什么要达到这个目标?要保证每个人都知道这一点。“缩短停工时间,会降低成本,提高利润,增加工作的安全性。”

总结回顾——激励你的团队

如果你的人没有成就感,他们会丧失积极性。所以当你的团队完成了一项任务或达到了一个目标,你要让大家都知道。建议:任务总结回顾对每一次团队的努力都是一个生动深刻的话语。一次总结回顾应该回答以下问题:

1、?项目的原始目标是什么?将6公里的高速公路破损路面整修好。

2、?这个项目的难处以及重要性在哪儿?反常的春季高温使工作条件变得很辛苦;将至的暑期客流高峰使这项任务变得很紧迫。

3、?谁参与了这个项目?由小王、小张和小东率领的35人小组。

4、?为什么挑选这些人完成这个任务?在部门中,他们每次都是最及时完成修路工作的。

5、?项目中可圈可点的地方有哪些?(指出个人的努力)

小张的开凿小组在一条线上曾连续加班4天。小东的压路小组的司机找到了一个新技术可以防止撞到路肩上。

6、?你们如何处理突发事件?小王的小组夜里为3段被冲蚀的地方注混凝土。

7、?项目中的哪件事让你为团队感到自豪?

这是记载中首例用这么短时间修复这么长的路面。

总结回顾虽然简单,但是是一种很有力量激励方式。为什么呢?没有什么事情比能够说出:“我干了,那里面有我一份功劳”这句话更让说话人满足了。

对你的人说“不”

所有的团队领导都会偶尔拒绝自己的队员提出的请求。但是说“不”并不是件容易的事,下面几个方法可以帮助你在拒绝队员请求时避免伤感情:

l?避免错误的期待。如果你打算拒绝一个请求,就干脆一些。如果你因为不忍心说“不”而吞吞吐吐,你可能就会让别人以为你在考虑,然后等你的批准。

l?给团队成员一个陈述情况的机会。即便你不打算同意,你也可以找到一个折衷的方法,打开你的耳朵和心灵。

l?解释你的原因。尽量细致地阐明原由。比如,如果你的拒绝是因为预算控制,那你应该告诉他钱将花在什么地方。

一分钟小贴士

失误失败只是一字之差。告诉团队里那个犯了错误的成员,只要他认识到错误,纠正错误,从错误中吸取教训,然后爬起来接着干,他就不至于因为失误而导致失败

当你想鼓励那些已经得到授权的队员,让他们自己做决定时,你可以这样说:

“这是我想要的,我希望在这个日期前你能完成,具体怎么做你看着办好了。”

“事情没做完,不用向我汇报。”

“你是专家,所以我才会把这个任务交给你。”

“七步法”——心平气和地表达不同意见

你不可能总是对团队成员的意见点头称是,争执是免不了的。下面的建议能使你在发表不同意见时避免冲突。

1、朝最好处想。设想你的队员这么做也是想得到最好的结果,切莫因为怀疑人家别有用心,在发言时就言辞激烈。

2、根据事实说话。在没有掌握确凿的事实前不要卷入战斗。在争论时,一定要确保自己已经掌握了所有的事实,而且估计到队员知道得没你这么多。

3、寻求建议。去别的部门找一个受人尊重的高层主管或者某个大家公认的专家谈谈,这个人能理解你和你团队双方面的立场。让这样一个你信的过的人来帮你保持信心。不妨让他试着唱唱反调,你也可以借此来检验一下自己在争执中占多少优势。

4、把自己当成整体的一部分。如果你的队是团队一分子的,大家希望你能帮忙做出最佳决策,而不是像外人一样跟大家拧着干。

5、循循善诱。想一下你的团队最看重什么。然后告诉大家如果采纳了你的建议团队会有哪些好处,如果不听你的话会有哪些损失。改变他们的意见靠的是慢慢转化,不是威胁和强迫。

6、坚定不移。不要因为形单影只就放弃自己的立场。虽然支持团队做出的决策是你工作的一部分,但你也有责任扞卫自己坚信的原则。

7、孤立无援时要未雨绸缪。如果你的团队坚持认为照你说的做非常危险,那么你需要制定一个周密的计划,这样,一旦团队计划搁浅,你的计划便可以应急、缓解危机。好好想想那些你预计可能会出现的问题,做个什么样的计划到时候可以解决这些问题?不管将来如何,千万都别说“我早就告诉过你们……”之类的话。

人远在天涯,心近在咫尺

有没有管理过一个队员分散在五湖四海的团队?下面的这些建议能让你那些在远方的团队感到关怀。

l?不放过任何一个沟通的机会。召开电话或电视会议时,你总要等人到齐,何不趁这短短的一段时间,与那些先到的队员随便聊聊,或者和他们谈谈公司的最新发展情况。

l?写祝贺的email当你的队员攻克了某个难关或者千方百计如期完成了任务时,写封祝贺的email给他们,并抄复一份给你的高层经理。

l?让大家并肩作战。遇到挑战或艰巨的任务时,让队员们结成伙伴,肩并肩工作。一般在这种时候,大家都喜欢能有个人一起商量或者分担。

辅导团队成员

辅导并非放之四海而皆准。只有在团队成员有所准备或者有所期待的情况下,这种方式才会生效。一般来说,当队员工作进展不顺利时,或者说得在他人的监控下才能完成某项艰巨的任务时,他们才会渴望得到你的支持。

在辅导时,你需要根据辅导对象的情况完成下列陈述,以确定每一阶段的辅导目标:

l?他需要提高现阶段处理?????????????????????问题的方式。

l?如果他开始做?????????????????????,那么他就可以提高这方面的绩效。

l?如果他停止做?????????????????????,那么他也可以提高这方面的绩效。

问下列4个问题,辅导你的队员如何完成艰巨的任务或解决棘手的问题:

1、“你正在做的是什么?”

2、“这件事要花多长时间?”

3、“你遇到的拦路虎是什么?”

4、“我们怎么做能改善这种情况?”

你只有让团队成员明白了“尽职尽责”的重要性,团队合作才可能成功。所谓尽职就是恪尽职守;所谓尽责就是对自己所做的事有一份担当和责任感。

如何率领一群理想主义者

你带领的队伍是不是这样一群人?他们有各种各样的主意,而且这些主意总是变来变去的?如果你的回答是肯定的,那么你可能率领的是一支由理想主义者组成的队伍。他们的思维方式像是跳跃性的,很多建议也是即兴而发的。

不过理想主义者们也有专心致志的时候,有他们关注的话题,只不过这些对你来说不太明显罢了。以下这些策略可以帮助你将他们的干劲和心思转到一些有意义的变革上来。

l?在传达新任务时要慎重。不要光下指示,要和他们谈谈你这样做的目的。

l?给予正面、真诚的反馈。设身处地和诚心诚意这两点最合理想主义者的胃口,他们拒绝没有诚意的泛泛而谈,所以你需要给他们有意义的、感同身受的反馈。

l?从大处着眼。向他们灌输系统性、逻辑性和宗旨。他们肯定要问的“为什么?”你要做好准备回答这个问题。

l?告诉他们你的措施能带来哪些好处。将组织的目标与“丰硕成果”联系起来。你没必要一步一步教他们怎么操作,除非他们需要你给一些具体的指导。

l?倾听他们对他人的分析。你的团队成员对他们同伴的看法通常是有道理的。他们最能看到别人身上独特的品质,而且能真诚、自发地表达出来。

会议日程形同虚设怎么办?

如果你的队员在开会的时候总喜欢跑题,那么你不妨试试下面这些招数,也许它们可以帮你呐!

在会议开始时,将大家想要讨论的所有问题都列在一张大的白纸上,挂在活动夹上,然后将这些问题分类,这样你就能知道哪些是留待以后讨论的,哪些是今天会议要讨论的。

具体做法如下:

l?迫在眉睫的事情。这样的事情通常非常重要,等不得,所以得在会上立即解决。

l?留待下次会议。有哪些问题可以留到下次与别的问题一道解决?要让队员们知道他们的意见大会不了了之的。

l?布置作业。让某个队员研究解决问题,然后向团队汇报。

l?集中火力打歼灭战。指定一个专门小组来解决复杂的问题。

改善团队沟通

如果想通过改善沟通技巧来建立一个牢固团结的团队,那么你可以参照以下的做法:

l?开门见山。如果你对某个队员的做法有异议,应马上提出来,切莫等到人家看你有些不对劲了,你再发话。这样对团队不公平。你应该接近他,跟他手:“我们有一个问题想和你探讨一下。”

l?发言且慢。如果哪个队员不痛快,待他把气消了再说。你的耐心等待是对他的一种尊重,他会感激你的。

l?沉默是金。有些话说的时候很解气,但说出去后覆水难收。当你冷静下来,你可能忘了自己曾出口伤人,但你的话会在队员的心里萦绕好长一段时间不肯散去。

l?往前看。不要总是沉浸在受伤的感受中或总是对过去的问题耿耿于怀,要提出有实用性的问题进行探讨,比如:“我们做些什么能阻止这一切再次发生?”

不要搞突然袭击

如果你想跟某个团队成员提出一个敏感的话题,最好在这之前有些铺垫,要不然对方会感到很突然,而且会产生防范心理。你应该向对方解释你找他谈话的原因,谈什么,以及谈话的重要性,然后再和对方一起深入探讨。请看以下几个例子:

l?“嗨,雅娜,我一直在想着昨天你对新的薪酬方案提的那些意见。我知道你有些顾虑在里面,不过我担心你的话会对新员工产生一些影响,我们谈谈好吗?”

l?“约翰,我知道你还在为上个月没让你出那趟差不开心,你一定想说:我为什么不能去?对吧?我想跟你说,上面给我的压力很大,让我对每一分钱的开销都要说出理由。咱们谈谈吧。”

l?“萨奥,你有空儿吗?对今天早上的计划会我心里一直在嘀咕,我知道你为了在下周前完成这个项目承受着巨大的压力,不过对你提出的那几个走捷径的方法,我真的有些放心不下,我们随便聊聊好吗?”

有求必应

团队成员在拿不定主意或需要指示的时候,总是指望着他们的头儿。如果你对他们的问题和担忧表示理解和关注,那么他们今后遇到困难时还会指望你。下面是对团队成员的需求做出反应的一些技巧:

l?凡是有队员需要占用你的时间或需要你提供信息,你都要立即做出响应。如果你当时不能抽出时间,那么你需要告诉人家什么时候有时间。这样做表明你尊重队员而且体谅到了他们所承受的压力。

l?24小时内回复email或语音信息。回复是花时间和费心思的,但为了沟通顺畅,你必须这么做。对人家说一句“我收到了你的信息,我正在了解这件事。”总是比让人家等着你解决问题后才得到音信要强。

l?不要让别人干等。如果你需要多一些时间研究或思考,那么你可以说:“我周四给你答复行吗?”,到了周四,你得对这事跟进,哪怕你只能给出部分回答或者请求对法再给你一些时间。

l?保持联系。如果你外出开会,让你的队员知道你每天至少检查两次语音信箱,一般都是在早上和下午的晚些时候。

管好你的时间

在管理你自己的时间时,最有效的一个字就是“不”。如果你总是说“好吧”,那么你就得把自己那些紧要的事放在一边,而先去忙别人的事情。这对整个团队没有好处。在想说“好吧”时,先问问自己以下问题:

l?“如果我不接这个任务,团队会有什么损失?”

l?“这个请求是不是与我个人优先要做的事和目标一致?它会不会让我拣芝麻丢西瓜——把手上这个对团队有益的项目先搁在一边?”

l?“我能不能把这件事交给别人去做?”如果你在遇到请求时,将上面的问题都在脑子里过一遍,那么你说“不”字就容易多了。

变革的挑战

如果你能体谅到团队成员的顾虑,那么他们就很有可能支持你的变革。

l?吹风。在这一阶段,他们想要了解的问题通常是“将会发生些什么呢?”;“变革会是什么样的?”

l?动手。在此阶段,首先要回答他们这些问题:“我能适应吗?”;“我能够挺过来吗?”接下来他们想知道:“会从哪一块先开刀?”

l?展望。要告诉他们变革可能带来的积极作用,但是也不要隐瞒有可能带来的负面影响。解答这些问题:“变革对我们有什么益处?”;“变革后会有哪些不一样的地方?”

要鼓励你的队员大胆地对改革进行设想,比如你可以让他们假设公司现在的产品、服务、系统和流程都被摧毁了,需要重新建立一套。

团队的任务是:用新的产品、服务、系统和流程来替代旧的。不要想着恢复旧有的那一套,要从头开始。在重建的过程中,要弄清楚下列问题:某个老的做法是想达到什么目的?有没有保留价值?有没有更好的可以取代呢?

用下列方法将变革观念灌输给你的团队成员:

l?许诺大家都将得到好处。“如果我们延长工作时间,我们的销售就会上升,我们的奖金也就会增加。”

l?给大家吃定心丸,证明大家都将得到好处。“这是营销模式,我们的销售项目就是以此为依据的。”

团队之本

用下面这些事例中人物表现出的积极态度来激励你的团队:

l?Babe ?Ruth。有记者问Ruth打算什么时候考虑退役开始自己新的职业生涯,这个美国着名职业棒球手说:“我考虑的是打本垒。”

l?Frank ?Llord ?Wright。有人Wright他认为自己的哪件作品堪称不朽的杰作,这位美国建筑大师说“下一件”。

个人之于团队的价值很容易被挂在嘴上,但是真正深入人心的还是团队的力量。让我们用下面的例子来说明这一道理:

l?四星级上将们可能会将绶带和勋章披挂一身,但是这一切是成千上万的英勇战士用鲜血换来的。

l?技术最好、最全面的四分卫也不可能一人赢得“全美橄榄球超级杯”,他肯定要靠整个球队的配合。

l?片酬最高的影星的成名是上百人努力的结果,其中包括遍剧到化妆师。

一名飞行学员首次单飞,他在空中请求指令,指挥塔台上的人说:“请报告高度和位置。”这位飞行员答到:“5英尺10英寸,坐在前方。”

这个故事告诉我们:你要让团队成员明白无误地知道你到底想要什么。

效果好的反馈有哪些基本要素

许多经理在给团队成员反馈时总是忧郁不决,因为他们不知道怎么做才既简单明了又能产生好的效果。你怎么样?合格吗?下面的小题目可以测出你是不是在给反馈方面很在行。请在每个叙述后回答“是”或“否”。“我的反馈是……

l?私下的。我会挑一个地方,在那儿对方听我说话不会分心,也不会有大庭广众下的窘迫。

l?经常性的。每当有一些需要改进或褒奖的事发生,我会立即给出反馈。

l?更多的着眼未来,而不是过去。我更多的是谈让他们如何改进,而不是总揪住他们过去的错误。

l?举出实例。如:“我认为你得多和其他队员一起干,上个季度的所有项目都是你一个人做的。”

l?提出有利于今后发展的建议。如:“我觉着你的沟通技巧需要改进,尤其是你想在团队中当头儿,就更得如此。”

l?容许讨论。我会请队员发表他的看法。如:“告诉我,你怎么想?”或“这事你打算怎么办?”

l?设计下一步行动。我会帮助队员搞清楚这次谈话后怎么做,而且我会让他们知道我将一直关注事情的发展。如,我会说:“我们下周再碰次头,定个计划,想想你还想在计划里加进去点什么。”

以上这些问题你的回答是什么?如果你的大部分答案是肯定的,那你就太棒了!如果不是,那就请你和你的队员们谈谈如何改进你的反馈技巧,如何向他们传递他们需要的信息。

伸出五指,立下相互信任的盟誓

当一支队伍第一次被召集起来时,或者当一支现成的队伍要开始做一个新项目时,运用以下的方法可以帮助你在队员之间建立信任。让团队成员围成一个圈站好,每个人伸开手臂都能触到另一个同伴。让每个人伸出一只手握成拳头,然后对他们说:

l?“我们要对其他人做一个‘五指盟誓’。大家注意,每个人都伸出你的小指。这个指头代表着安全,我们要保证每个人身体的安全,同时也要让大家心理上有安全感。我们有什么办法可以做到这点?”然后你需要等待大家的发言。不要感到难为情,也不要拿别人的意见取笑。

l?“现在伸出你的无名指”。现在每个人都伸出了两个手指。“这个手指代表奉献精神,我们如何彼此奉献,共守承诺。”等待发言,一条一条地听,相互支持。

l?“中指代表着尊重,我们如何保证尊重他人?”等待发言,不要小看别人的意见,要相互信任。

l?“食指代表着尽责。在我们把眼睛盯向别人之前,先躬身自省。我们怎么做才能对别人负责?”

这是团队成员可能会提出:“让别人知道你准备就绪,随时准备配合。”或者“说到做到。”

l?“最后,竖起拇指代表好时光,我们这个团队需要有乐趣。”

所有的团队成员都要举起五个手指。大家相互击掌,立下盟誓。

开有收获的会

团队成员在会上的交谈方式直接决定着团队会议能否顺利地进行,是否有成效。提醒你的队员们在发表意见时做到以下几点:

l?话说得恰到好处。有些话先别忙着说,要等团队刚好开始讨论相关话题时再说。

l?要尊重说话的人。队员应该认真倾听队友的发言,他们的话和想法可能会为你的发言打点基础。

l?发言要实在。你的陈述要准确具体,最好给出数据和实例。

l?发言要以团队为导向。把注意力集中在团队要解决的问题上,而不是只谈“我”需要做什么。

一对一培训的步骤

想快速高效地将一个任务交给某个团队成员并教会他某项新技能吗?请照以下步骤做吧:

l?把任务分解成几小块,分若干步完成。每一步都应有详细的说明,千万不要不声不响地就开始动作。

l?让该队员讲一下他对这项任务有什么见解,对他的知识和技能摸摸底。

l?一步一步演示并讲解任务,你可以通过一次特殊的培训课教队员,也可以让队员看你实地怎么做。

l?鼓励队员对自己没弄明白的地方提问,如果任务比较复杂,就再演示一遍。

l?让队员自己干,记住要给他表扬,如果他做错要及时纠正。

l?那些容易出错的步骤再来一遍。出错时你应鼓励队员再来一遍,你自己要随时给他建议和帮助。

l?观察队员做事时的表现。必要的时候应伸出手帮一把,但这不影响你鼓励他去尝试自己认为对的事情。不要让他自己在那儿苦苦挣扎,因为这会让他心灰意冷。

为什么美国国家航天航空局不再“无微不至”

当头儿的常常忍不住要把每一步、每一个细节都交代清楚,他们以为这样做了之后,手底下的人就不会出错了,而且也可以少闯祸。

这种管理方法叫做“细节管理”,我们有时会把这种管理风格的人称作“管家婆”。“她”会限制团队自我思考的能力,而且还可能打击团队的士气。

NASA知道一旦航天飞机出了事儿,给再多的抚恤金也是枉然。所以航天地面指挥中心对宇航员的关心可谓无微不至,再三强调宇航员在太空实验室中所担当的重任。但是,宇航员的一举一动几乎全在指挥中心的“监控”中,甚至连有些队员吃饭的时候做什么这样的小事都逃不过他们的眼睛。

有个宇航员三番五次地抱怨指挥中心对他们管得太死了,而且这么个管法也没见有什么好处。终于,宇航员们再也无法忍受了,他们关掉无线电,拒绝与指挥中心通话。这才引起了那些“管家婆”的警醒。

这种事无巨细都要操心的管理方式实际上剥夺了团队的自由。在遇到不可预见问题的时候,队员无法及时调整自己的策略;当看到机会时,他们也是束手无策,听凭机会从眼前流失。细节管理常常也会保护团队免受失败的风险,但这样做无疑也削弱了团队的潜能。

设立目标

你在向目标进军的时候是不是遇到了麻烦?怎么办呢?试试下面的做法:

问自己:“哪些事进展得比较顺利?”或“我现在进行到哪一步了?”然后梳理一下所有你正在做的事情,哪怕是一件微不足道的小事。用一个定期记事本把每天进展顺利的事情记录下来,这样做会改变你的思考方式,使你不再受陈规陋习的束缚。

别指望团队成员对截止日期都心中有数,你得跟他们讲清楚最后期限是哪天,而且要确保他们在在按计划进行。

l?树立里程碑。在截止期之前,对工作进行阶段性的总结和检查。

l?加油。如果队员有些疲塌,那么你可以试一下提点新想法,改变一下工作流程或者让团队成员转换一下角色,以此使团队恢复活力。

l?欢庆胜利。如果团队如期完成了任务,可以开个短会或者吃顿并不昂贵的午饭来庆贺一下。别还没品尝到胜利的滋味就让它溜走了。

率领团队走出混乱

你率领的是一个混乱的团队吗?如果你手下的队员一碰面不消15分钟就开始争吵,一个比一个声音高;或者表面上不做声,实际上已经剑拔弩张了;那么你的团队就是了。

找出产生混乱的根源就象将一个缠在一起的线团解开,你不能一次牵出所有的线头,那只会使结越来越紧。相反,你应该先理一到两个线头。治理混乱的团队也是这个道理。你应该先找一二个人谈谈,对他们保证你不会把谈话的事说出去。然后平心静气地问他们组织中不间断的冲突起因到底是什么。

你可能会发现有些人将团队分成势不两立的敌我双方,如果真这样,你就该积极斡旋让交战的双方熄火,平息混乱局面。如果冲突的焦点不只一个或两个,那你就应搞清楚是什么原因让大家怒气冲天。与某些队员私下个别交谈能很快找出问题的症结所在。

改善服务的秘密

告诉你的队员他们的工作是与客户建立关系,这样可以发送你们的服务水准。

一天,某作家去一家咖啡馆,他点了一杯浓咖啡外加一份甜点。服务生对他说:“很抱歉先生,我们今天没有浓咖啡,煮咖啡机坏了。”

作家知道这家咖啡馆的楼上有一个咖啡机,便说:“你可以到楼上帮我倒点儿吗?”服务生答到:“我刚才怎么没想到这点?!”在她脑子里,她的任务是按照顾客吩咐的去做,有就有,没有就没有,不关她的事。如果这位服务生知道她的这种服务会赶走需求,她会主动多跑几步路为顾客去拿一杯咖啡,如此,顾客便会对她心怀感激。

从梯子上下来

现在你又有了一个获得领导力新思维的渠道——一个全新的BBC节目,叫做“重回地面”。节目主持人Robert Thirkell规劝首席执行官们重新回到所在组织的最底层,比如去做一个星期的垃圾清运工、侍者等等。50多名首席执行官接受了这一挑战,他们有什么体会?以下是一些例子:

l?培训和学习是不可少的。某高级寄宿学校的校长Gillian duCharme 说“这个经历教会了我做人要谦卑。”Thirkell送她去另一所学校教那些难驾御的孩子。“我以为没有什么我教不了,但到了那儿我才知道我得学习一套新方法。”Gillian duCharme

l?问题不会自行消失。某废品处理公司的执行董事Tom Riall说:“有事你可能已经知道很久了,但是除非你新身体验了,否则你永远也不会真正地理解。”他地垃圾回收站待了一周后,现在变的比较重视解决问题了。

l?小事不可小看。苏格兰急救服务中心的首席执行官Adrian ?Lucas做了一周的护理工作后,明白了:如果不在意,小事有可能迅速变成了一件了不得的事。他说:“这个经验提醒我应该为那些服务于他人的人服务。”

让团队成员付出110%的力量

当你的队员对你说他们干不动了时,不妨试试下面这个练习。在某次会上,叫一个自愿者面向屋子的一面墙站着。让这个队员向上伸出手摸墙,能伸多高就伸多高。然后用粉笔在他指尖触到的最高点划一道。

接着让这个队员再做一次,尽量伸展手臂向上摸墙,你将看到划痕比上次真的高了一点点。然后让大家讨论如果我们在工作中再付出哪怕多一点点力气,会产生什么结果?问队员以下问题:

l?“每当让我们做一加从未做过的事,我们的担心是什么?”

l?“我们的团队在某些地方还能再提高10%的绩效吗?哪些地方?”

l?“我们应该以何种方式来养精蓄锐?”

写在你向团队授权之前

你是不是想给团队成员更多的决策权,别急!你先搞清楚下面几个问题再说:

l?你为什么要放权给团队?你是不是希望他们做的决策更好、让大家都接受你或者用更少的人做更多的事?如果你清楚自己为什么要将决策权移一部分给团队,那么你就能够解释其中的原委还有对团队的某些限制。

l?团队在使用决策权时有哪些限制?对权限和权力的界定如果不清晰,可能会出麻烦,而且会使你的授权功败垂成。你应该简明扼要地向团队成员说明哪些是你希望他们做的,哪些你自己还要亲自抓。

比如:你来定目标、预算和截止日期,让团队成员来决定怎么做到这些。你来决定买哪些设备,他们决定在哪儿安置这些设备,由谁来操作。

l?团队成员需要哪些培训才能担负起你的授权?别梦想着团队成员会在一夜间做出英明决定。他们也许需要你的帮助才能综观大局,与他们分享一些重要信息或者做一次培训,这样既有利于他们做出正确的决策,也有利于培养一种默契。

对付团队中的刺儿头

恶劣的态度不会自己消亡的,它只会蔓延。如果你的团队里有一个不开心的人,你不能只是等着他有什么变化,你得控制这种局面。

首先你得找那个心怀不满的队员谈谈,看看是哪儿出了问题。你要认真倾听他都说些什么,然后问问他对改善这种局面都有些什么建议。

你们最好一起来找答案。如果你们谈不拢(这种事并不鲜见),那你就得让这个队员明白你不可能再看看他这种差劲儿的态度不管了。

这个队员可能会有所改进,至少他也明白了如果再下去他将受到惩罚。

最后,你要对这个队员的行为进行“监控”,对他负责是改变他行为的关键。

培训必知

如果你掌握了下面的技巧,你就能满足团队成员真正的培训需求。

l?围绕着主要问题来设计培训。不要让团队成员将时间花在与他们工作职责无关的问题上。

l?学以致用。教会你的队员如何把学到的知识和技能用在工作中。

l?鼓励大家踊跃参与。不要让队员们干坐在那儿听培训师滔滔不绝地讲。鼓励他们思考一下这次培训对他们意味着什么,多提问,让大家边做边学。

准备培训课的第一步是确定培训目标:培训结束后团队在哪些方面的能力会有所提高?举例说明:“在培训结束后,每个队员都要能做出一个半年的预算书。”这就向团队成员阐明了培训“什么”以及“为什么”培训,这样做还能有助于你向他们解释这次培训与他们的工作是有密切相关的。

在你下一次培训后,问队员:“你们的问题是什么?”,而不是:“你们有没有问题?”。这是为了让队员们知道对他们学过的东西提问是值得提倡的。

奖励——多多益善

简单的几句表示感谢和表扬的话可以成为最好的奖励。你给了团队成员足够的表扬了吗?

请尝试这个练习:在今后的5天中,每当你表扬或批评某个队员时就记下来。表扬与批评所占的比例至少不能低于101,否则你就得将自己的标准降低一点来提高士气。

七八月是最热的季节,即便是那些没有孩子的队员此时也开始盘算着度假或者找点乐子什么的。下面是两个有趣的主意,可以使工作场所更加开心:

l?搞个竞猜比赛,让大家猜猜哪天气温会首次突破39度大关,买个冰淇淋蛋糕奖给猜对的人,他可以与大家一起分享,也可以拿回家独自享用。

l?将小国旗插在每个队员的办公桌上,举行一个比赛,看谁能在最短的时间内说出34个省市自治区及行政特区的名字,优胜者将获得额外30分钟的午餐时间,而且被特许那天提前一点回家。

真正能鼓舞团队士气并且提高获力能力的热点问题是什么?除非你去问团队成员,否则你永远都不会知道。让你的队员建一个自己的“热线问题榜”,然后大家投票选出最热的能直接影响到士气的问题。利用这个榜开始着手解决问题。

帮助你的队员解决问题

如果你的队员带着问题来找你,首先你要告诉他们这个问题是他们的,不是你的。等他们明白了这是他们份内的事,你再教他们如何解决今次和下次的问题。你可以用以下方法来帮助他们:

l?确定问题是什么。你可以问他们一个或几个问题:“问题大概出在哪里?”,“你怎么看待这个问题?”,“问题的起因大概是什么?”,“解决了这个问题,情况会如何?”。

l?找出各种解决方法。你可以说:“你已经确定了问题(或目标)是……,你有什么办法吗?”让他们开动脑筋,想得方法越多越好。

l?设立客观的标准。问大家:“你的方法肯定能达到什么结果?你希望你的方案解决什么问题?不解决什么问题?”他们可能回答:“我不想让我这两个重要的项目因为质量问题搞砸了。”

l?决定哪个方案最适合标准。问大家:“你们先前讨论的方案中,有哪个最符合这些标准?”,如果不止一个,你接着问:“哪个做起来最省力?”

捣毁“谣言制造工厂”

变革越是临近,各种谣传越是多。下面是一些制止谣言的策略:

l?把你知道的尽量告诉大家,并且让大家自由讨论。如果队员问你很精确的问题而你又回答不全,你可以说:“我只能告诉你我确切知道的……”或者是:“现在尚无定论。”

l?将谣言放在明处光明正大地讨论,而不是因为它是无稽之谈,一笑了之;或者将其用来作为谈论变革的素材。

下面是具体做法:当你听到了一则谣言,你可以问团队成员:“你对这事怎么想?”,你要做好准备,对方可能会惊恐、焦急或愤怒。当团队平静下来,你可以说:“现在我们很难说会发生什么样的变革,但我们都知道变革是势在必行的,所以我们应该动脑筋想出好的点子来推动事情向前发展。”