北京

400-6811-868

周一至周日:09:00-21:00

行业动态

领导者的时间分配

第二节 什么决定业绩


作为销售主管,我曾经招聘过两位销售代表,一位年轻而且没有销售经验;另一位是从其他部门转过来的曾经业绩不错的老员工。

第一位销售人员是客户推荐的,几乎没有相关的销售经验;他进入公司后负责河南市场,第一次出差的时候,他将全部的目标客户跑了个遍。终于敲开一位客户办公室的时候,一位客户很遗憾地告诉他:马上就公开招标采购一些产品,但是由于你们以前没有来联系过,所以没有将你们公司列入投标名单。客户接着说:不久后,我们还会招标,到时欢迎你们参加。办公室里人来人往,客户讲完之后,就回到座位去招呼其他人了,他一个人站在办公室中间,犹豫着不知何去何从。

发放标书的截止日期已经过了,即使有办法拿到标书,很难在这么短的时间里完成建议书,客户又一个都不认识。要投这个标,他要付出很大的代价,需要立即请工程师从北京飞过来,做报价、合同和一份高质量的建议书。如果这时他放弃,其实没有人会责怪他。

他没有放弃,转身又回到了客户的办公室,来到那位客户的座位前,希望能够将招标书给他。客户推脱着说,我这里没问题,但你必须得到我们处长的同意,处长在洛阳开会。

销售人员立即拨通处长的手机。处长压低了声音问是谁,他自我介绍了以后,处长说正在开会,让他晚一点打过来。他没有犹豫,果断地来到长途汽车站直接搭车赶往洛阳,然后直奔处长下榻的宾馆。这时已经是中午了,他来到会务组,打听到处长的住的房间。他上去敲门敲了很久,没人理会。门是虚掩的,他缓缓地将门推开,蹑手蹑脚地、轻悄悄地走进房间。处长正在午休,光着膀子躺在床上,门一开,一阵凉风隐约吹过,感到一个黑影溜进门口,吓得从床上惊醒,眼睛没有睁开,光着上身坐在床上揉着眼睛。

销售人员立即自我介绍,讲明情况并希望能将标书发给自己。没有谁会愿意在午休的时间被销售人员堵到房间里来强行推销,处长满面怒容。销售人员只好不断道歉,并向处长解释:他也知道这样不好,但是他特意从北京飞过来,而且自己的公司在这个领域非常有经验,对客户的项目应该有所帮助。精诚所至,处长逐渐原谅了他,松口同意发给标书。他再三感谢以后,火速赶回郑州,他到达电力局时,天已经黑了。

这仅仅意味着有了一个机会,他向公司请求工程师第二天飞往郑州,他的想法是死马当活马医,即使输了也没关系,下次投标的时候至少可以混个人熟和脸熟。建议书一定要做得完美:即使死,也要死得漂亮。时间只有两个晚上一个白天了,他们分工以后开始起草建议书。三天以后,他们终于将三本漂漂亮亮的建议书交到电力局。为了能够赢得这个定单,他们放出了可以承受的最低价格。开始投标的时候,其他的标很快就定了,但讨论他们投的标的时候,客户讨论了很久。一直等到晚上,客户终于宣布他中标了。凭着这个订单和一些其他的小订单,他加入公司的第一个季度就完成了任务。

另一位是从其他部门转来的老员工,他已经加入公司一年了,并多年的同类产品销售经验。我与他面谈的时候,发现他在经验上和销售技能方面都远远超过其他人。

但是第一个季度过去了,他没有完成任务,这使我非常奇怪。在接下来的季度里,我有几次与他一起拜访客户,他表现得更好。因此我认为上个季度的成绩是一个巧合,下个季度他的业绩一定能上去。又一个季度渐渐过去了,他的销售额还与上个季度差不多,依然没有完成任务。

原因是什么呢?他的销售技能不错,我开始注意他有多少时间在客户身上。我与他一起讨论他的销售报表中的销售机会时,发现这些机会没有进展,而且没有一直没有新的机会加进来。我仔细地与他一起讨论他的客户的情况,例如,哪些部门是使用部门,谁负责采购,客户的使用现状是什么,客户的主要决策人是谁,我发现他根本不了解客户情况

?  最后,他承认很久没有去拜访客户了。当我询问原因时,他将原因说了出来:他进入公司以后的第一个季度时,部门经理离开了,新的经理上任以后调整了他的客户,因此,他的业绩受到了影响。他的心态受到了打击,所以觉得即使每天去见客户并与客户建立了良好的关系,客户也可能被分走,因此开始消极地应付。

?  “我理解你为什么会有这样的想法,但是我不能原谅你拿着公司的薪水,却不履行自己作为销售人员的职责。”我立即将一份准备好的业绩提高计划(Performance Improvement Plan)拿出来,要求他必须百分之百地完成本季度任务,然后请他签字。他虽然不情愿,但不得不在业绩提高计划上签了字,如果他不能在限定的时间完成规定的任务,意味着他可以开始找新的工作了。

签完以后,他的态度开始变了,他开始要求与我一起去见客户并且经常与我讨论客户的情况。新的季度结束的时候,他达到了目标。

控制区与影响区

重要不紧急的区域是可以控制的,因此称为控制区。重要的事件为什么事情会变得紧急呢,因为事件是不可以控制,但是这些事件对业绩有影响,可以称为影响区。


例如,一位员工指望老板给他加薪,这件事肯定属于影响区,但是他是否就不能加薪了呢?他可以努力提高销售能力,超额完成销售任务,这时他的老板就不得不考虑加薪了,否则这名员工跑到竞争对手那边就麻烦了。

优秀的领导者显然将时间放在可以重要不紧急的控制区,但是这个区域的事件是什么呢?影响区又包括哪些事件呢?

目标决定态度

有经验和能力的销售人员业绩却不如另外一位的关键原因是因为后者的积极的态度。带领中国国家足球队打入世界杯决赛圈的教练米卢来到中国后,选择队员时说过一句话:“态度决定一切”。积极的态度往往决定了销售人员与客户在一起的时间,一个成天与客户泡在一起的庸才的成绩一定超过很少与客户在一起的天才。积极的心态可以衍生出自信、勤奋、努力、敬业和认真这些成功所必须的因素。第一个年轻销售人员能够完成任务凭的就是积极的态度。

幸运的是,当一个人刚刚从事他喜欢的工作的时候,都具备积极的心态。例如,新员工加入公司的时候,学生在新学期开始的时候,妻子在刚刚出嫁的时候,他们都有积极的心态。新员工为了留给单位的同事一个好印象,工作很积极。新学期的学生下定决心好好学习,认真做作业,取得好成绩。新娘子每天伺候公婆,打扫卫生,希望成为一个好妻子。随着时间的推移,积极的心态就渐渐消失了。新员工开始上班迟到了、和同事有矛盾了;学生开始不认真听课了,上课走神;新娘子与婆婆闹矛盾,饭菜也不做了,家里也不去打扫了。消极心态的标志就是抱怨。听他们的抱怨可以了解到他们失去积极心态的原因:太累了,受不了,不公平,收入少。几乎所有的事情都可以使人失去积极的心态,甚至没有任何事情发生,简单的重复工作也可以消磨掉积极心态。

销售人员也一样。他们的心态也会从积极转向消极。每个人最初都会非常积极和主动,他们来到一个新的公司,希望在这个公司得到好的成长。一段时间过去了,当再见到他们的时候,有一些人开始不断地抱怨,抱怨完之后继续去见客户。再过一段时间,见到他们之后,他们说少见一次客户无所谓。他们以前一天平均见三个客户,现在只见两个了,他们的积极心态已经不见了。抱怨无济于事,只能帮人们找到失败的借口,但是一些销售人员在没有完成任务时总是找一些理由为自己辩护。其实解释已经没有意义了。难道战争中一位战死的士兵还有机会抱怨和寻找借口吗?

案例中的第二个销售人员经历了一段波折,心态受了打击,开始消极工作。主管启动公司的程序,强迫他签署了业绩提高计划。业绩提高计划意味着他要么达到销售目标,要么离开公司。如果他觉得自己有能力,他将尽力去证明自己能够达到销售指标。当他下定决心一定要努力达到目标的时候,他的心态就改变了。

设立明确的目标并一定要实现这个目标就是信念,销售的成功也是一样基于坚定的信念。我的一位朋友曾经做销售很成功,他说过:“在我做销售人员的时候,经常遇到很艰苦的项目,别人都认为我输定了,竞争对手已经去庆祝了,但是我一定不放弃,只要合同没有签,就要与客户争取到最后一分钟,直到把这个项目赢回来。我的不少竞争对手都为此后悔一辈子。”

技能和知识

仅有积极的心态是不可能能赢得定单的。在案例中,赢得订单的另一个重要的原因是标书的质量以及报价策略的成功。他们收集了竞争对手的资料和价格,分析客户的心理,制定正确的报价策略,做出高质量的标书,这一切都需要具备超过竞争对手的销售能力。销售能力通常包含技能和知识,与态度一起直接决定销售业绩。积极的心态、技能和知识是支撑业绩的三根支柱,对于成功缺一不可。

知识通常包含产品、专业和公司背景三个方面的知识。产品的特点、优势以及对客户的好处构成了产品知识的核心。销售人员还需要掌握公司如何研发、生产、运输产品并且如何提供服务的,还需要回答客户提出的关于公司历史,实力方面的知识,这些是关于公司的知识。当客户采购分红型保险的时候,销售人员要帮助客户计算和分析保险的收益,当向医生销售药品的时候,销售人员要介绍药品的药理,向电信局销售大型电脑主机的时候,销售人员要提供完整的解决方案,这些是专业知识。

技能是主要包含与客户接触和沟通的方法,销售人员需要什么技能取决于与客户接触的方式。例如汽车专卖店的销售人员需要向客户提问来挖掘客户需求、处理客户异议、介绍产品和谈判的技能;向大型机构销售复杂设施的销售人员需要掌握客户拓展的策略、制作建议书、呈现方案的技能。快速消费品行业的销售人员要掌握产品促销和陈列的技能。
知识与技能的区别在于,知识储存于人的大脑皮层,一段时间不使用就会被忘记。技能是将大脑皮层的知识转变为神经中的习惯,一旦曾经掌握就很难忘记。我们通常将知识与技能合在一起称作能力。

销售过程

销售团队具备了知识、技能和态度,并不等于可以直接获得业绩,因为决定业绩还包括很多外在的因素,因此销售人员还需要在依赖内在因素处理外在因素的过程中取得业绩。

态度,知识,技能决定能否在销售过程中解决各种外在因素的关键。短期内,由于外在因素的不确定性,导致态度、知识和能力并不与业绩始终一致,这就是通常所说的运气。但从长期来讲,每个人的运气总不能始终不变,决定业绩的关键还是知识、技能和态度。

销售过程包括四个步骤:寻找目标客户,发现销售机会,销售活动,取得订单。案例中的第一位销售人员逐一拜访目标客户,发现客户刚刚截止招标,他果断去洛阳拜访处长,然后通过一系列活动直至取得订单,就是典型的销售过程。
因此,取得优秀业绩的关键就如图所示,首先销售团队要具备积极的态度,熟练的销售技能和完整的销售知识,然后在销售过程中达到销售目标,取得销售业绩。

提到团队的知识、技能和态度;控制和改善销售过程,树立正确销售目标是决定销售团队业绩的内在因素,这些事件处于控制区。

不可否认的是,外界因素常常对业绩构成重要的影响。这些因素包括两类:公司内部因素和公司外部因素。公司内部因素包括产品的质量、品牌、定价、服务水平等等,这些因素对销售当然有很大的影响。公司外部因素包括竞争对手,市场环境的改变、客户的采购习惯和行为的改变。这些事件处于影响区。
是否达成业绩一定有内外两方面的原因,解决和消除外在的不利因素是销售团队的职责,而不应该将外在的因素作为失败的理由。

显然,领导者应该将事件放在控制区,也就是重要不紧急的区域。但是这个区域的事件是很多还是很少呢?
优秀的领导者知道控制区的事件并不很多,而是非常地少,这是优秀领导者与普通领导者的另外一个重要的区别。通过这个案例,我们发现决定业绩的关键因素只有三个:人员、流程和目标。

第三节 领导者的四个角色


销售人员首先应该具备知识、技能和态度,这是关于销售团队的每个成员的,可以统称为人员要素。团队的领导者首先面对的就是人员的问题,这些工作包括:招聘有潜力的销售人员,培养他们,并且制定有吸引力的薪酬、福利体系和提升体系,保留优秀的销售人员;处理业绩不好的销售人员。

业绩的好坏取决于销售目标,因此制定正确的目标是另外一个关键的要素。目标让团队的每个成员明白应该做什么,以及为什么做。制定目标包括长期、中期和短期的目标,包括:了解市场趋势;建立和推广公司的企业文化,保持员工的凝聚力;制定销售计划和目标;确定营销策略;

领导者利用制度和流程是用于控制销售过程。包括:建立销售管理表格;了解销售进展,管理应收账款,销售费用和销售活动;检查销售报表,审批出差申请和报销。

关于销售团队成员可以归于人员要素;关于目标的事件可以归纳为战略要素;关于制度和流程的事件可以归于运营流程要素。这样,领导者的重要不紧急的事情就可以用三个核心的要素来体现:即战略、运营流程和人员。其中,用人是最重要的要素,其次是战略和制度和流程。

既然销售主管的时间应该放在重要不紧急的区域,当我们处理好这三个要素后,我们就可以轻松地完成任务了。
联想控股公司总裁柳传志,在机械工业出版社2003年1月出版的《执行》的序言中写到:

就我个人对企业经营的理解,决定一个企业成功的要素有很多。其中战略、人员与运营流程是核心的决定性要素。正像本书两位作者所指出的,如何将这三个要素有效的结合起来,是很多企业经营者面临的最大困难。而只有将战略、人员与运营进行有效地结合,才能决定企业的最终成功。结合的关键则在执行。

组建团队,树立目标,建立管理机制后,在销售过程解决问题并且排除障碍,最终完成任务就是执行。此时,销售团队就要面对自己不能控制的外在因素了,这些因素都可能成为取得销售业绩的障碍,这些因素包括客户,竞争对手,自己的产品和服务质量等等,执行区处于重要紧急的区域。

既然,战略、人员、制度流程以及执行是每个领导者的四件最重要的事,那么,当他在制定战略并将战略形成计划和目标的时候,他在团队中扮演着领航者的角色;当他制定和改善管理流程和制度时,他在扮演管理者的角色;当他招聘、培养和保留人才时,他的角色是组织者;他在实际工作中发现问题、解决问题,他是一个执行者,这就是领导者的四个角色。

重要紧急的区域往往受到外界因素影响,必须设定时限,不得不紧急地处理,是影响销售的外因。例如,一位销售人员很难完成业绩,也许主管就要陪他拜访客户,或者帮他搞好重要客户的关系,这都是重要紧急的事情,但为什么他的销售业绩不好呢?也许是态度问题,也许是能力问题,也许他就不适合做销售。我们去改变公司的激励机制来提高销售人员的工作态度,或者通过培训和辅导来提高他们的能力,或者自己提供招聘的技能,使得每个招聘的员工都能发挥自己的才干,这些都是重要不紧急的事情。因此做好重要不紧急的事情,重要紧急的区域的事情就会越来越少。

在执行过程中,重新回到战略、人员与运营流程上来,就是从自己可以控制的内部因素入手,将销售管理变成良性循环,由内到外改善业绩。

我刚刚加入戴尔公司的时候,负责组建销售团队,在刚开始的一年,我招聘销售人员,建立管理制度,培训和辅导销售人员的能力,并完成每个季度都在增长的销售目标,非常辛苦。一年后,销售队伍到达了巅峰状态,每个季度都超额完成销售任务,我自己却很轻松,每天可以睡觉睡到自然醒,每天喝两次咖啡,从来不用加班,几乎不用出差。当然,这样的日子没有多久,我就被提升到了更高的位子,又开始了新的一轮的循环。

领导者的四个角色在其它领域也是如此重要,将时间花费在重要不紧急的区域内是伟大领导者与平庸领导者的区别。中国历史上,刘备可能没有诸葛亮那么多的锦囊妙计,但是刘备之所以更伟大一些的原因是,他在用人、战略方面远远超过诸葛亮。

在用人方面,刘备手下战将如云,谋臣如雨。关羽、张飞、赵云、黄忠、马超等五虎上将都是独当一面的大将之才;诸葛亮,庞统、徐庶等也是的足智多谋的宰辅之才。诸葛亮在用人方面就逊色很多,魏延还是刘备所发掘的人才,武将之中只有一个姜维可以称道,其它都是与廖化同一个级别的人物。在文臣方面,好像很难想起真正有事迹的人物。在用人方面,诸葛亮挥泪斩马谡后,也自叹没有听从刘备的临终遗言。蜀汉的前期人才济济,后期只看到诸葛亮这个超级领导唱独角戏。

在战略方面,刘备提出了复兴汉室的愿景,在这面大旗下,聚拢了大批人才。诸葛亮与刘备相比,只能算作一个策略家,刘备去世后,蜀汉就没有任何可以鼓动人心的战略了。

诸葛亮与刘备相比,只是一个智慧超人的管理者,而不是一个伟大的领导者。


第一节 为什么要绩效管理


我离开戴尔后,加入了咨询公司,我们的客户都会上网了解我们的情况,网站是传播公司品牌和形象的重要窗口。

我们将建设网站的任务分配给了负责公司市场的同事,她表现一贯良好,一定可以胜任。

她很快开始重新设计网页的风格和内容,定期更新新闻动态,网站的面貌焕然一新。

一个季度结束了,虽然网站的面貌不同了,但是网站的访问次数并没有增加多少,网站的内容是吸引人了,但是人气并没有增加。

我与她来到会议室,开始与她讨论网站的推广,我问她:“你觉得上个季度网站推广做得怎么样?”

“还不错吧,内容好多了。”
“的确页面充实多了,也更美观了。但是网站点击次数并没有增加 。如果没有访问数量,我们改善网站有意义吗?”
“是要增加网站点击。”我的同事答道。
“在这个季度,应该怎样做呢?”
“首先,我打算及时更新我们的新闻和动态;其次我打算将论坛做好,吸引更多的会员,他们会增加跟多新贴。”
“这都很好,但是你怎么衡量最终的结果呢?你的目标是什么?”
“现在,我们每周只有几百次的访问,我打算将访问次数每个季度提高百分之三十。这样一年以后,我们的访问次数就可以达到每周上千次了。”
“我觉得不够,我们的基数很低,应该保持每季度百分之五十的增长速度。这样,下个季度的网站访问次数应该达到6500次。会员数量、论坛主题和回复应该按照同样的速度增长。能做到吗?”
“我试一下吧。”
“那就这样定,这几个指标将作为考核指标放进你的业绩计划中,共占百分之十的权重。”

此后的每个周末,访问次数、会员数量、论坛主题和回复次数的报表都会提交到出来。但是问题很快就出现了:由于目标太高,实际达到结果达不到预期。

我们讨论了可能增加网站访问的方法,列出了几种方法:首先,在论坛中做一个调查,了解网友是从什么途径知道这个网站;其次,在公司所有的资料上加入明显的网站介绍,以及登陆网站的好处。然后再做一个月的广告,看看能增加多少访问。

采取这些方法后,网站访问次数开始稳定增加。

连接人员、战略和流程和纽带

第一个季度没有成功的原因有三个:第一是没有细化的评估指标,因此员工并不知道具体的目标;第二是这个任务并没有和员工的个人利益挂钩,好坏对员工并没有切实的影响;第三是没有在每周监控进展,直到最终没有达到目标才进行总结和讨论。公司希望通过推广网站建立品牌是公司的战略。激励属于人员的范畴,每周检查和总结是属于管理流程。因此第一季度的问题在于没有将人员、战略和流程进行有效的结合。

第二个季度进行了改进,失败的原因是没有进行绩效管理和考核。发现问题后,我们清晰地确定了目标,而且每周检查目标与实际的差异,问题很快就暴露出来了,由于对业绩有百分之十的影响,员工开始想办法采取措施,收效显着,网站访问迅速增加。这个过程很明显就是绩效管理的过程。

显然,公司找到了人员,制订好战略,建立了管理流程还不够,真正使这个三个要素有效结合的是绩效考核。杰克韦尔奇在他的自传中谈到:

我们发现了一种真正让人很喜欢的方法,我们称之为活力曲线。每年我们都要求每一家下属公司为他们所有的高层管理人员分类排序,并强迫每个公司的领导对他们所领导的团队进行区分:在他们的组织中哪些人是属于最好的20%,哪些人是属于中间的70%,哪些是属于最差的10%,最好的和最差的两个都是谁,包括姓名/职位和薪金待遇,表现最差的员工通常都必须走人。

做出这样的判断并不容易,而且也并不总是准确无误的。是的,你可能会错失几个明星或者出现几次大的失策,但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。一年又一年,“区分”使得门槛越来越高并提升了整个组织的层次。这是一个动态的过程,没有人敢确信自己能永远留在最好的一群人当中,他们必须时时向别人表明:自己留在这个位置上的确是当之无愧的。

根据战略为员工确定目标,依据员工完成目标的程度对员工进行评估,根据评估结果的不同,决定对待员工的不同方式,这就是绩效管理,也是杰克韦尔奇认为的建立一个伟大组织的全部的秘密。
绩效考核在英文中是Performance Management,应该翻译成为绩效管理,在国内常常被称作绩效考核。这是不太准确的译法,而且会导致误解,严格地讲绩效考核应该属于绩效管理的一部分。